Prendre soin des bénévoles vaut mieux que d’essayer de les motiver

Une association agréée de sécurité civile fonctionne avec des bénévoles formés, disponibles, et prêts à s’engager de manière régulière sur des missions. La question habituelle, comment les motiver, ne mène pas loin. La sociologie de l’engagement et l’anthropologie proposent un autre paradigme : en prendre soin.

Le bénévolat recule là où les associations en ont le plus besoin

Les enquêtes menées régulièrement sur le bénévolat associatif français convergent : le nombre total de bénévoles ne s’effondre pas, mais la part de ceux qui s’engagent régulièrement, ce que ces enquêtes désignent parfois comme la « colonne vertébrale » des associations, recule d’une édition à l’autre, pendant que l’engagement ponctuel progresse [1]. Le citoyen d’aujourd’hui veut toujours s’investir, mais de manière ciblée, pragmatique, et sans attachement à une structure [2].

C’est un vrai problème pour une association agréée de sécurité civile. Trouver les intervenants secouristes pour un poste de secours ou des formateurs pour animer une formation PSE nécessite un effectif disponible sur un planning arrêté à l’avance, des qualifications en cours de validité et une formation continue suivie chaque année. Ce profil correspond précisément au bénévole régulier, la catégorie la plus fragile dans la durée. Le renfort ponctuel est une ressource utile, en particulier pour le soutien aux populations, mais il ne s’y substitue pas.

En préambule, il est important de distinguer trois choses que l’on confond souvent : l’adhésion (le lien formalisé, la carte, la cotisation), l’appartenance (le sentiment subjectif de faire partie du groupe) et la participation (l’activité effective). Un bénévole peut adhérer sans participer, participer occasionnellement sans jamais adhérer formellement, ou continuer à se sentir appartenir à une équipe longtemps après l’avoir quittée. Ce qui est recherché dans la suite, ce sont les moyens d’amener à une participation régulière.

Il est nécessaire d’aborder ce problème avec méthode, en se fondant sur des résultats démontrés, et de tester de nouvelles approches.

Un autre paradigme : accueillir plutôt que gérer les bénévoles

La question la plus souvent posée par les responsables associatifs, comment motiver les bénévoles, vient d’une grille de lecture d’abord appliquée aux ressources humaines salariées. Les grilles classiques de la motivation au travail sont critiquées pour confondre motivation et satisfaction au travail, ou pour être conceptuelles et non validées par l’expérience. C’est notamment le cas de la pyramide de Maslow, dont la pertinence pour nos associations est discutable. Transposées au bénévolat, les théories de la motivation au travail butent en plus sur une difficulté propre : aucune ne suppose une relation sans rémunération, sans promotion, sans hiérarchie de carrière.

Le champ du bénévolat a développé ses propres outils de mesure des motivations. Un bénévole veut à la fois agir en accord avec ses convictions, apprendre, explorer de nouvelles idées ou mettre en pratique des compétences, renforcer son estime de soi, acquérir une expérience utile pour son parcours professionnel, se faire des amis et renforcer ses liens sociaux, s’évader de son quotidien ou réduire un sentiment de culpabilité face aux inégalités [3]. Autant dire que les théories de la gestion des ressources humaines d’entreprise ne sont pas aisément applicables sur notre terrain.

Un courant de recherche plus récent en sciences de gestion propose de passer d’une logique de gestion de ressource à une logique de sollicitude (stewardship) envers les bénévoles, organisée autour de la nécessité de prendre soin des personnes (duty to care) et de leur bien-être sur le long terme. L’organisation doit prendre soin de ses membres avec la même intensité qu’elle met à réaliser ses missions. Par définition, les bénévoles ne reçoivent aucune rétribution financière. Mais pour autant, ils ont besoin d’être rétribués dans une autre monnaie : celle de la reconnaissance, de l’empathie, de la participation aux décisions qui les concernent, de la confiance qui leur est accordée. Ils doivent également voir l’impact de leurs tâches quotidiennes sur la société, pour nourrir leur besoin de sens [4].

Appliqué spécifiquement aux associations, ce principe se vérifie : une association qui investit sincèrement dans la relation avec ses bénévoles et ne les voit pas comme une simple force de travail gratuite renforce leur implication émotionnelle et leur adhésion au groupe, garantissant ainsi la pérennité de sa mission. Accueillir des bénévoles ne consiste pas seulement à les recruter, mais à entretenir continuellement la relation : les informer de l’impact de leur travail, les remercier, les inclure pour maintenir l’engagement [5].

Ce déplacement rejoint, en arrière-plan philosophique, l’éthique du care : prendre soin, considéré comme activité interne à l’organisation, pas seulement comme mission pour des bénéficiaires externes ; le faire de manière authentique et non comme un remède temporaire à une gestion par ailleurs hiérarchique et verticale [6].

Bien entendu, prendre soin d’un bénévole ne dispense pas de le former sérieusement. L’accueil et la compétence technique sont les deux faces d’une même attention portée à la personne, pas deux exigences concurrentes.

Ce paradigme a besoin d’un outillage concret pour les responsables associatifs, que la suite de cet article développe.

Bénévole : un parcours, pas une identité

La sociologie de l’engagement donne un premier outil, plus précis que la seule question des motivations. Il consiste à traiter l’engagement comme un parcours : une séquence de prédispositions, d’entrée, de maintien dans l’organisation et de sortie, dont chaque phase s’explique par l’articulation de la position sociale, des ressources, de la disponibilité, et du travail que la personne fait sur son propre cheminement [7]. Ce cadrage a une conséquence directe : il n’existe pas des bénévoles et des non-bénévoles comme deux identités stables, seulement des positions occupées à des moments donnés dans un parcours personnel. L’individu contemporain souhaite conserver la maîtrise de son temps. Il s’associe à un projet, mais il ne fusionne plus son identité avec celle de l’organisation.

La pyramide de l’engagement décrit cette progression en paliers successifs, de la découverte d’un enjeu à la prise de responsabilité. Elle est caractérisée par plusieurs paliers [8] : sensibilisation, compréhension, action ponctuelle, engagement actif, leadership. Transposés à une AASC, ces paliers distinguent la découverte de l’association, la prise de renseignements sur ses missions, un premier geste ponctuel, l’engagement régulier et la formation, puis l’encadrement d’autres bénévoles. La progression doit se faire au rythme des capacités des personnes : un saut trop grand entre deux paliers, sans étape intermédiaire, casse la progression, ce qui peut être un motif de rupture. Il en est de même lorsqu’un bénévole veut brûler les étapes et accéder trop tôt à un niveau de responsabilité pour lequel il n’est pas prêt : il est important de lui expliquer qu’il est sur la bonne voie mais qu’il doit encore franchir des étapes plutôt que lui opposer un refus brutal.

Une seconde grille de lecture, empruntée à l’anthropologie, permet de rendre perceptible ce qui s’échange réellement entre le bénévole et son association. Cet échange peut être décrit en quatre temps essentiels : demander, donner, recevoir, rendre [9]. Dans le cas qui nous occupe, trois de ces quatre temps sont à la charge de l’association : elle demande en formulant un besoin, le bénévole donne son temps, ses compétences et son énergie, l’association reçoit ce don et doit savoir l’accueillir (comprendre ce que le bénévole a donné et le remercier), puis elle rend sous une forme qui n’est pas monétaire (formation, confiance...) Point théorique pour la suite : rendre immédiatement et à l’identique ce que l’on a reçu annule la relation qui se résume à une simple transaction. C’est l’intervalle entre le don et le contre-don qui maintient le lien. Dans ce cycle continu, l’enjeu est la solidité des alliances de coopération qu’il crée à chaque étape entre le bénévole et son organisation.

L’entrée : demander une action à des personnes disponibles

La première étape du cycle est de demander. L’entrée dans un engagement intense dépend moins des dispositions morales d’un individu que de sa disponibilité réelle pour s’y consacrer. Le statut marital, la situation professionnelle et les charges familiales conditionnent l’entrée bien plus que tout [10]. Transposé à une association de sécurité civile, ce constat déplace une partie de l’effort de recrutement : au-delà de convaincre, il s’agit d’identifier des profils réellement disponibles et de leur adresser une demande adaptée à cette disponibilité.

Ce premier temps du cycle du don est souvent le plus négligé : demander. Une association qui se contente d’un appel général à rejoindre l’équipe laisse toute la charge de l’initiative au candidat. Une demande précise et circonscrite, un nombre de personnes défini pour une mission datée, fonctionne mieux. Elle rassure le candidat sur les limites de son investissement et lui donne une occasion concrète de donner, le deuxième temps du cycle demander-donner-recevoir-rendre.

Le travail social a nommé ce déplacement d’initiative l’aller vers, par opposition à la logique de guichet où le professionnel attend l’usager derrière son bureau [11]. Le principe se transpose au recrutement associatif : publier une offre de bénévolat et attendre revient à tenir un guichet, quand aller chercher des profils identifiés avec une demande précise produit des résultats.

La plateforme publique du bénévolat jeveuxaider.gouv.fr illustre ce principe à grande échelle. Son fonctionnement repose sur la publication de missions précises par les organisations, pas sur un appel général, complétée depuis 2025 par une fonctionnalité de recherche inversée qui permet à une organisation de solliciter directement des bénévoles ayant accepté d’être contactés et correspondant à ses besoins [12].

Une enquête menée auprès de bénévoles de la protection civile dans plusieurs pays européens montre que le bouche-à-oreille reste le premier canal d’entrée, devant les canaux numériques et les événements et manifestations publiques comme les forums des associations, avec la réserve méthodologique que l’échantillon reste auto-sélectionné et concentré sur un nombre restreint de pays [13]. Un forum de rentrée des associations est un point de contact qui ne permet pas forcément de recruter toutes les personnes qui passent au stand. Néanmoins il est toujours possible de leur demander : dans votre entourage, avez-vous des personnes disponibles qui pourraient être intéressées par nos missions ? Pourriez-vous leur en parler et les informer de notre prochaine réunion si cela les intéresse ?

Le maintien : rétributions et reconnaissance

Ce qui fait tenir un engagement dans la durée n’est pas seulement l’adhésion à une cause. L’engagement génère des rétributions, en particulier symboliques, reconnaissance, intégration sociale, apprentissage de compétences, qui l’entretiennent en retour [14]. Ces rétributions sont la matière du quatrième temps, rendre : ce que l’association restitue au bénévole en échange de ce qu’elle a reçu de lui. Quatre niveaux de récompense peuvent être identifiés : existentielle (être reconnu comme personne, indépendamment de son utilité immédiate), les résultats (la mission accomplie), la pratique (la maîtrise technique reconnue pour elle-même) et l’investissement (l’effort honoré même quand le résultat n’est pas au rendez-vous).

La formation, une forme de contre-don attendue par les bénévoles

Les bénévoles interrogés par ENG4VOL attendaient massivement une formation dès leur entrée, et la jugent ensuite largement adéquate. C’est le contre-don le mieux servi par les associations, avec une nuance : les plus récents et les plus jeunes déclarent avoir besoin d’un accompagnement supplémentaire pour atteindre le niveau de confiance des plus anciens.

Le matériel, un manque parfois exprimé

Le manque de matériel figure parmi les premiers obstacles cités, une partie des bénévoles ayant dû payer eux-mêmes une part de leur équipement. La circulaire de 2007 rappelait que la mise à disposition de salariés bénévoles par une entreprise ouvre droit à une réduction d’impôt au titre du mécénat, et que les frais engagés par un bénévole et non remboursés ouvrent également droit à réduction d’impôt (circulaire du 13 février 2007). Un dispositif fiscal trop souvent ignoré à tort.

Le débriefing, un soutien inégal

Les bénévoles interrogés jugent largement les débriefings après intervention utiles, et se disent en majorité suffisamment soutenus lors d’incidents éprouvants, les moins expérimentés restant les moins bien accompagnés.

La sortie : un angle mort

Le désengagement ne recouvre pas une réalité unique. La défection n’équivaut pas à la perte de motivation : on peut quitter une association en gardant intactes ses convictions, ou au contraire y rester inscrit en ayant cessé d’y croire. Le retrait progressif n’est pas une rupture : le cas le plus fréquent n’est pas la démission déclarée, mais une mise à distance, un décrochage silencieux, sans qu’aucune décision ne soit jamais prise ni datée. Mais ce n’est pas une bonne chose : c’est le signe d’une usure silencieuse de l’engagement régulier. Cela doit être identifié et exploré au sein des organisations en prenant le temps nécessaire avec les personnes concernées. Enfin, la sortie n’est pas une fin : beaucoup de départs sont des reconversions, le bénévole réinvestissant ailleurs, dans une autre association ou dans sa vie professionnelle, le capital acquis.

Lorsqu’on interroge les anciens bénévoles sur leur motif de départ, le récit de départ qu’ils fournissent est le plus souvent une reconstruction rétrospective de la personne qui se réinterprète après coup, presque jamais un accès transparent aux causes réelles [15]. Il faut donc entendre les motifs de départ déclarés avec cette réserve à l’esprit.

Deux points de rupture reviennent, identifiables avant qu’ils ne produisent un départ. Le premier concerne l’intégration des nouveaux : un bénévole qui arrive est en position de recevoir sans avoir encore rien donné, face à un noyau qui a donné depuis longtemps, une dette initiale asymétrique qui décourage s’il ne peut la solder rapidement. Les données d’enquête le confirment : les bénévoles attendent souvent de s’intégrer à une équipe soudée dès leur arrivée, et ceux dont les attentes ne sont que partiellement comblées invoquent le plus souvent des lacunes de reconnaissance et de soutien organisationnel. Le correctif est simple à énoncer, moins simple à appliquer : confier une tâche réelle et bornée dès les premières semaines, avant même la fin du cursus de formation, pour que le nouveau puisse donner à son tour et maintenir en vie le précieux cycle demander-donner-recevoir-rendre qui attache le bénévole à son organisation.

Le second point de rupture concerne l’usure des bénévoles les plus engagés, ceux qui donnent sans jamais recevoir en retour à la mesure de ce qu’ils apportent. Les signes en sont connus : toujours volontaires pour tout, absence de réciprocité perçue, dons qui finissent par être considérés comme dus, fatigue chronique. Ce sont les plus fiables qui y sont le plus exposés, précisément parce qu’ils sont les plus sollicités, or ils ne font pas toujours l’objet de suffisamment d’attention. La prévention passe par la rotation des responsabilités, des périodes de repos explicitement autorisées, et une vigilance particulière sur la charge cumulée des mêmes noms sur les plannings.

Ces deux mécanismes recoupent les motifs de départ les plus souvent cités par les enquêtes du secteur : le manque de temps, le manque de reconnaissance, la fatigue émotionnelle, les coûts financiers restés à la charge du bénévole. La plupart de ces motifs de sortie relèvent de décisions que l’association peut prendre elle-même, non d’une tendance sociétale qui la dépasserait. Il n’y a donc pas de fatalité.

Le contre-don limité de l’État

L’État a construit, par étapes, des contreparties formelles à l’engagement bénévole qui constitue une forme de reconnaissance de la valeur sociale du bénévolat. La loi du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile a réaffirmé la place des associations agréées, et la circulaire du 13 février 2007 a précisé les moyens de développer ce bénévolat. Depuis 2019, le compte d’engagement citoyen convertit l’engagement des responsables bénévoles en droits à la formation : au moins 200 heures de bénévolat dans l’année, dont au moins 100 heures dans la même association, en tant que membre de l’organe de direction ou en encadrant d’autres bénévoles, ouvrent droit à 240 euros par an, plafonnés à 720 euros [16].

Le compte d’engagement citoyen institutionnalise, d’une certaine manière, une forme de contre-don, même s’il est limité. Le CEC cible le droit à la formation. C’est assez pertinent dans la mesure où une formation de qualité est une des plus fortes attentes chez les bénévoles en contrepartie de leur engagement. Il se trouve que le dispositif respecte la condition d’intervalle du cycle du don, puisqu’il n’est ni immédiat ni fongible en argent. Reste qu’il n’est pas forcément simple à mettre en oeuvre de manière pratique. Rares sont les bénévoles qui ont réussi à acquérir ces droits, et parmi ceux qui en bénéficient, peu arrivent à trouver une formation éligible et dont le coût est compatible avec le montant acquis.

Ce que l’accueil suppose concrètement

Plusieurs pistes d’actions découlent de ce qui précède, mobilisables à tout moment de l’année et avec un relief particulier lors des temps forts de recrutement, comme les forums des associations de rentrée.

Sur le stand du forum

Formuler une demande précise plutôt qu’un appel général, un nombre de personnes défini pour une mission datée. Multiplier les contacts courts plutôt que d’argumenter longuement avec quelques visiteurs, ne jamais insister, laisser la porte ouverte à un retour ultérieur. Décrire factuellement l’activité, le cursus de formation et son coût pour l’association, plutôt que de miser sur le registre émotionnel. Proposer une date de rendez-vous précise, pas seulement une adresse de contact générique. Un visiteur de forum n’est le plus souvent qu’au palier de sensibilisation : ne pas lui proposer directement un engagement régulier, mais un premier geste ponctuel qui prépare la suite.

Activer le bouche-à-oreille et les anciens

Le bouche-à-oreille étant le premier canal de recrutement identifié, il gagne à être structuré plutôt que laissé à l’initiative spontanée de chacun. Le secteur associatif documente cette pratique sous le nom de programme d’ambassadeurs bénévoles : demander explicitement à quelques bénévoles actifs, volontaires pour ce rôle, de faire connaître l’association dans leur entourage, avec un support prêt à partager, plutôt que de compter sur une sollicitation informelle et inégale d’un bénévole à l’autre.

Reprendre contact avec les bénévoles partis dans les deux dernières années : un départ pour raison de disponibilité n’est pas une fin, et un contact repris signale que l’engagement passé n’a pas été oublié.

Lors des réunions d’accueil

Profiter des réunions d’accueil pour expliciter les parcours de formation et rendre lisibles les différentes filières, plutôt que de laisser le nouveau bénévole les découvrir lui-même. Montrer concrètement le parcours des anciens permet de matérialiser les échelons de la pyramide de l’engagement, et de donner un horizon atteignable. Prendre aussi le temps d’écouter les besoins de chacun, et de proposer des actions précises à réaliser dans les prochaines semaines.

Sécuriser les droits ouverts par l’engagement

Recenser en début de saison les bénévoles en responsabilité susceptibles d’atteindre 200 heures sur l’année, dont 100 dans l’association, dans un rôle d’encadrement. Désigner et déclarer le valideur sur Le Compte Asso avant la campagne de déclaration.

Informer les bénévoles du mécanisme de réduction d’impôt pour frais engagés et non remboursés, ce qui suppose de tenir les justificatifs à jour.

Répartir la charge avant qu’elle ne s’accumule

Relever, sur la liste des missions de l’année écoulée, les noms qui reviennent le plus souvent : ce sont les bénévoles les plus fiables, mais aussi les plus exposés au surinvestissement. Fixer une règle de rotation d’au moins une responsabilité par saison.

Confier une tâche réelle à chaque nouvel arrivant dans les quatre premières semaines.

Systématiser un temps de pause après les interventions difficiles, en veillant à ce que les plus jeunes et les plus récents y participent.

Faire un point régulier

Donner régulièrement à chaque bénévole un espace où il peut s’exprimer sur son propre parcours d’engagement, ses besoins, ses émotions, ses souhaits d’évolution, la prise en charge de ses frais.

Ce qu’il faut retenir

• Face à la fragilisation de l’engagement régulier, la question à poser n’est pas comment motiver les bénévoles, une question issue de la gestion salariée, mais comment les accueillir et prendre soin d’eux, une démarche profondément humaine documentée par des travaux récents.
• Le bénévolat associatif ne recule pas globalement : c’est l’engagement régulier, celui dont les AASC ont le plus besoin, qui s’érode d’une enquête à l’autre pendant que l’engagement ponctuel progresse.
• L’engagement se lit comme un parcours : prédispositions, entrée, maintien, sortie. Ce n’est pas une qualité stable. Le désengagement recouvre trois réalités distinctes : la défection, le retrait progressif, la reconversion.
• Les motifs de départ les plus cités ne sont pas le désaccord avec l’organisation, mais le manque de temps, le manque de reconnaissance, la fatigue émotionnelle et les coûts financiers laissés à la charge du bénévole.
• Trois de ces quatre causes de départ relèvent de motifs sur lesquels l’association a le contrôle.
• Le compte d’engagement citoyen et la réduction d’impôt pour frais non remboursés sont des contreparties existantes, gratuites pour l’association, et largement sous-employées faute d’être expliquées aux bénévoles.